Проект по совершенствованию антикризисного управления ЧП «КАПРИ»

		СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………10
РАЗДЕЛ 1 ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ РАРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ………………………….13
              1.1 Теоретические аспекты стратегии выхода из кризиса предприятия....13
              1.2 Фазы жизненного цикла предприятия и проявление кризиса на них..22
              1.3 Концептуальные основы формирования стратегии выхода из кризиса предприятия…………………………………………………………………………...26
РАЗДЕЛ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА И КРИЗИСА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………………………42
              2.1 Диагностика причин потенциального или реального кризиса для металлургического предприятия……………………………………………………..42
              2.2 Алгоритм к решению проблем разработки стратегии выхода из кризиса металлургического предприятия…………………………………………...55
              2.3 Обоснование выбора антикризисной стратегии для металлургического предприятия…………………………………………………………………………...60
РАЗДЕЛ 3 РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ……………………66
              3.1 Углубленный всесторонний анализ изучаемой проблемы на предприятии по направлению выбранной магистерской работы……………….....66
              3.2 Предложения по совершенствованию антикризисного управления в ЧП «КАПРИ»………………………………………………………………………….84
              3.3 Внедрение методов антикризисного управления в металлургическое предприятие (на примере ЧП «КАПРИ»)…………………………………………....97 
РАЗДЕЛ 4 ОХРАНА ТРУДА НА ЧП «КАПРИ»…………………………………..101
              4.1 Опасность электрического тока для человека………………………..101
              4.2 Технические средства противопожарной защиты……………………106
              4.3 Выбор и обоснование рабочего положения работника, рабочей поверхности и ее освещенности…………………………………………………….109
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………117
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………121
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………...126

ВВЕДЕНИЕ

     Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий – это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвинской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий  по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить  оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящихся в стадии кризиса.
     Актуальность выбранной темя дипломной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности. 
     Однако очевидно, что массовое применение процедур банкротства в отношении предприятий – должников вряд ли приведет к экономическому росту, оздоровлению общей экономической ситуации и улучшению инвестиционного климата. В числе проблем – высокая монополизация рынка, в условиях которой банкротство предприятий может нарушить сложившиеся производственные цепочки и усложнить работу целых отраслей. Реализация процедур банкротства в той мере,  в какой она соответствует неплатежеспособности предприятий, влечет за собой масштабные негативные социальные последствия, для устранения которых у государства просто нет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротства показала, что нередко они направлены на получение контроля над потенциально платежеспособным предприятием.
     Объектом исследования выступает предприятие ЧП «КАПРИ», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.
     Целью дипломной работы является разработка проекта по совершенствованию антикризисного управления ЧП «КАПРИ».
     Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:
     - рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятием;
     - проанализировать управление ЧП «КАПРИ» и выявить проблемы его управления;
     - разработка проекта по развитию антикризисного управления ЧП «КАПРИ».
     В ходе изучения темы дипломной работы были применены следующие методы исследования:
     - теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;
     - анализ документов и статистической отчетности предприятия;
     - сравнение и сопоставление цифровых данных;
     - опрос и анкетирование.
     Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

РАЗДЕЛ 1 ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ РАРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1  Теоретические аспекты стратегии выхода из кризиса предприятия

     Понятие «антикризисное управление» появилось в отечественной литературе в 90-х годах. Сначала оно было эквивалентно зарубежному понятию «кризис-менеджмент» (crisis-management). Под ним понималось только управление процедурами банкротства предприятий и их ликвидации.
     Под антикризисным управлением в настоящее время понимается такое управление, которое направлено не только на вывод предприятия из кризиса, в том числе из состояния банкротства, или, в крайнем случае, на его ликвидацию, но и напредотвращение глубоких кризисных явлений, обеспечение успешного развития предприятия и решение его главных задач, которые в основном сводятся к максимизации удовлетворения материальных потребностей своих работников. Антикризисное управление подразумевает под собой разработку стратегии выхода из кризиса [1].
     В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии» (таблица 1.1).
     В рамках антикризисного управления стратегию следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия по развитию предприятия в условиях проявления кризиса или его угрозы, под влиянием факторов, вызывающих кризис, на базе ограниченных ресурсов [2]. Таким образом, антикризисную стратегию можно определить как способ достижения предприятием своих целей, определяет его поведение в пространстве параметров, которые характеризуются противоречиями, проблемами, негативными импульсами, порождаемыми взаимодействием предприятия и конкурентной среды, а также взаимодействием внутренних компонентов предприятия, находящиеся на различных стадиях своего жизненного цикла. Антикризисная стратегия задает параметры, определяющие альтернативы действий с разрешения противоречий в рамках заданных ограничений, а также играет роль координирующего средства подсистем и процессов предприятия [4].
     
     Таблица 1.1 - Походы авторов к сущности понятия «стратегия» [10].
Автор
Определение
И. Ансофф
Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
О. С. Виханский
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
М. X. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей
Р. А. Фатхутдинов
Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности
А. А. Томпсон,
А. Дж. Ш. Стрикленд
Стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую
      
     Стратегия выхода из кризиса - это стратегия, направленная на оптимизацию поведения бизнеса в условиях предотвращения или наступления кризисных явлений. 
     Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
     Программа антикризисного управления на предприятии основывается не только на решениях, которые принимают учредители предприятия, но и на законах, таких как Закон «О государственной регистрации юридических и физических лиц – предпринимателей» от 23 декабря 2015 г., Налоговым Кодексом от 02.12.2010 г. и другие законы [1].
     Кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания (рис. 1.1).
     Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. 
     Цель разработки стратегии выхода из кризиса является разработкой и первоочередной реализацией мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях – это следствие несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. 
     В научной литературе зачастую отождествляются цели и задачи стратегии выхода из кризиса. Однако это не совсем корректно, поскольку цель – это желаемое состояние объекта в будущем, а задачи – это те мероприятия, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. В.Я. Горфинкель сформулировал общую цель стратегии выхода из кризиса, которая заключается в преодолении неотвратимой опасности надвигающегося кризиса с наименьшими потерями для организации [9]. Н.Ю. Круглова делает более глубокий анализ, выделяя конкретные цели, соответствующие каждому из типов стратегии выхода из кризиса (таблица 1.2).
     
      
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     




Рисунок 1.1 - Типология кризисов для предприятия
     
     Для достижения указанных целей необходимо выполнение определенных задач, к которым можно отнести [11]:
     * прогнозирование предкризисных состояний;
     * распознание стадии жизненного цикла, на которой развивается деятельность организации и своевременное выявление признаков ее кризиса;
     * определение средств и методов управления в условиях кризисных ситуаций;
     * ослабление негативных последствий кризиса;
     * выяснение причин, вызывающих кризис и поиск способов их устранения; 
     * дифференциация технологий управления и разработка инновационных стратегий;
     * разработка селекции персонала и исследование конфликтологии;
     * обоснование эффективности антикризисных мероприятий и т.д.
     
     Таблица 1.2 – Цели стратегии выхода из кризиса [7]
Тип стратегии выхода из кризиса
Цели стратегии
1
2
Ранняя стратегия выхода из кризиса
Стратегические цели: предотвратить опасность кризиса организации, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия организации, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) организации в стратегических сегментах рынка.
Опережающая стратегия выхода из кризиса
Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования организации в соответствии с ее миссией.
Стратегия выхода из кризиса в период несостоятельности
Ближнесрочные цели выживания: восстановить возможности ведения бизнеса и платежеспособность, а также создать условия для перехода к опережающему типу антикризисного управления.
Стратегия выхода из кризиса в период банкротства
Комплекс целей в зависимости от объекта управления: максимально возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение организации как имущественного комплекса, позволяющего возобновить бизнес другим собственникам; сохранение максимально возможного количества рабочих мест и т.д.

     Стратегия выхода из кризиса предназначена для решения данных задач, структура, которой составляют взаимосвязанные функции антикризисного управления [4]:
     * непрерывное диагностирование состояния организации;
     * выявление факторов, его обуславливающих;
     * разработка плана антикризисных мероприятий, его реализация и анализ полученных результатов;
     * разработка мер по информационному обеспечению антикризисного управления;
     * регулирование времени принятия и исполнения решения;
     * разработка рекомендаций по развитию или перепрофилированию деятельности и т.д.
     Реализация указанных функций позволяет не только своевременно выявлять симптомы надвигающегося кризиса и предпринять меры для его устранения, но и находить изъяны в системе управления организацией, что дает возможность ее выходу на качественно новую ступень развития. Тем не менее, в современных экономических условиях не каждая организация, по тем или иным причинам, осуществляет эффективную стратегию выхода из кризиса, что, в свою очередь, приводит к необходимости введения арбитражным судом процедур банкротства.
     Исследования, проведенные на предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис (рисунок 1.2). 












Рисунок 1.2 - Факторы кризисного развития
     
     Среди разнообразности причин можно разделить на две группы: 
     1) Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть (табл. 1.3). Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.
     2) внутренние, возникшие в результате деятельности самого предприятия [11]. 
     Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. 

     Таблица 1.3 - Анализ внешних факторов кризисного развития 
Факторы
Проявление кризисных факторов
Возможные последствия
1
2
3

Состояние национальной экономики
Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента
Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек


Политические факторы
Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.
Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны



Правовые 
факторы
Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы
Повышение предприятиями - монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок

Социальные 
факторы
Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры
Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция

Технологические факторы
Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень


Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности, конкурентоспособности предприятий  


Взаимоотношения с покупателями и поставщиками
Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции
Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

     Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать антикризисными стратегией и тактикой. 
     Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом эталонной стратегии организации. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, сокращения. 
     Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста, в случае же неудачи – стратегия сокращения. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для краткосрочных этапов функционирования оказавшейся в кризисной ситуации фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями [32]. 
     Стратегия выхода из кризиса охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия [6]. 
     Антикризисная стратегия всегда определяет три основных направления действий для менеджеров предприятия: изыскание способов увеличить доходы; возможности сокращения издержек; сокращение финансового цикла, снижение потребности в оборотных средствах.
     Разработка и реализация стратегии выхода из кризиса предприятия – главные проблемы стабилизации экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту. 
     
1.2  Фазы жизненного цикла предприятия и проявление кризиса на них

           Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия (рис. 1.3). Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.


Рисунок 1.3 - Жизненный цикл предприятия и его кризисные ситуации
     
     Фазы цикла и их проявления:
     1. Подъем (становление). Это фаза, при которой ускорение экономического развития обнаруживается в серии нововведений, возникновении массы новых товаров, в стремительном росте капиталовложений, курсов акций, цен и заработной платы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень, подготавливает базу для нового, периодического кризиса.
     Благодаря небольшой формальной структуре организации предприниматель имеет возможность непосредственно руководить деятельностью каждого работника. Планирование в этих условиях, как правило, реактивное и краткосрочное. Типичные функции управления (планирование, а также организация, комплектация персоналом, мотивация и контроль) выполняются на низком уровне. В этих условиях наиболее сильными преимуществами на первом этапе развития корпорации являются динамизм и гибкость. Энергичные действия предпринимателя будто заражают энергией всех сотрудников и обеспечивают рост и развитие организации. При этом ее самые уязвимые стороны – очень сильная зависимость от руководителя на уровне как детальной проработки процедур, так и при принятии основных стратегий. Если руководитель не очень решителен, у организации обычно начинаются проблемы. Такое развитие корпорации на первом этапе Грейнер назвал кризисом руководства.
     2. Оживление (развитие). Это фаза восстановления. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость, процентные ставки. 
     В условиях, когда фирма, находясь на втором этапе развития, продолжает развиваться и диверсифицируется, переходя на разработку и выпуск продуктов из других отраслей, все преимущества функционального подхода к организации структуры управления исчезают и начинает проявляться кризис автономности. Для преодоления этого кризиса менеджеры, обеспечивающие управление диверсифицированными товарными линиями, должны получить большую самостоятельность при принятии решений, чем руководство фирмы готово им делегировать. В этих условиях компании необходимо переходить к новой структуре управления.
     Причинами кризиса на данном этапе являются:
     - сужение доли рынка,
     - большие недогруженные мощности,
     - стабильная номенклатура продукции,
     - усложнение маркетинговых исследований,
     - невозможность внести значительные усовершенствования в продукцию [42].
     3. Зрелость (депрессия, стагнация). Она представляет собой фазу приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, фазу обретения нового равновесия. Эта фаза характеризуется во многих случаях падением нормы процента.
     С целью эффективного управления товарными линиями из разных отраслей структура управления компаний снова перестраивается и организуется децентрализованное распределение полномочий по принятию решений. На данном этапе предприятие может столкнуться с к кризисом контроля [43].
     4. Кризис (спад). Происходит сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, затоваривание, растет безработица и резко увеличивается количество банкротств.
     Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию.
     В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.
     Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Л. Грейнер назвал данное кризисное явление – кризисом синергии [44].
     Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.
     К нерегулярным кризисам относятся, которые встречаются на жизненном пути организации:
     * промежуточный (не дает начала новому циклу, а прерывает на определенное время течение фазы подъема или оживления);
     * частичный (отличается от промежуточного тем, что он охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства);
     * отраслевой (охватывает одну из отраслей народного хозяйства);
     * структурный (является нарушением закона пропорционального развития общественного производства).
     
     1.3 Концептуальные основы формирования стратегии выхода из кризиса предприятия

     На выработку стратегии выхода из кризиса на предприятие оказывает влияние множество факторов. Возникновение этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих предприятий различны. Стратегическая деятельность предприятия ограничивается законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. На предприятие оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных последствий или негативного общественного мнения. Сегодня эти факторы играют одну из первостепенных ролей при выборе стратегии выхода из кризиса. Стратегия предприятия должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться. Это означает видение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; наличие у компании активной гражданской позиции.
     Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
     * Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
     * Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
     * Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
     * Принцип появления новых задач, возникающих в процессе реализации финансовой антикризисной стратегии в результате изменений внутренних и внешних условий функционирования санированного предприятия .
     Улучшением предприятия называют процесс выявления причин отклонений от стандартных норм работы предприятия, предусмотренных ранее разработанным проектом создания и функционирования предприятия, который под сомнение не ставится. В процессе улучшения основной проблемой является установление причин работы предприятия не так, как первоначально предполагалось проектом. Улучшение работы предприятия включает установление причин неожиданных отклонений. При этом предполагается существование плана, спецификаций, стандарта или норм, которые определяют, как должно работать эталонное предприятие, и с которыми можно сравнивать характеристики работы реального предприятия.
     Обычно, когда стоит проблема улучшить предприятие, менеджеры, прежде всего, ограничивают сферу исследования путем описания модели деятельности предприятия в целом и составляющих его подразделений, а затем на основе анализа модели ищут ответы на поставленные вопросы.
     Процесс разработки стратегического плана методом улучшения характеризуется следующими шагами :
     1. Определяется модель предприятия и составляющих его компонент.
     2. Путем наблюдения определяются реальные состояния, условия работы или поведение различных компонентов и предприятия в целом.
     3. Реальные и ожидаемые условия и результаты работы предприятия сравниваются, чтобы определить степень отклонения.
     4. В рамках компонентов предприятия строятся гипотезы относительно причин этого отклонения.
     5. Из известных фактов методом дедукции делаются выводы.
     6. Выводы кладутся в основу корректировки ранее принятого или разработки нового стратегического плана деятельности предприятия.
     Вышеперечисленные шаги являются результатом применения аналитического метода или аналитического подхода. Эти шаги основаны на давно существующей традиции научного исследования. Важно подчеркнуть, что улучшение предприятия в этом случае осуществляется путем интроспекции, то есть идут внутрь от предприятия к его компонентам и исходят из того, что решение проблем лежит в границах само го предприятия.
     Улучшение предприятия связано с проблемами, относящимися к работе предприятия, и имеет исходной посылкой тот факт, что все отклонения вызваны дефектами в компонентах предприятия, и их можно объяснить специфическими причинами. Функция, назначение, структура и взаимодействие предприятия с другими системами при этом под сомнение не ставятся. Как метод улучшение предприятия предоставляет довольно ограниченные возможности. При таком подходе предпочтительными решениями сложных проблем являются решения, лежащие на поверхности. Под этим понимается, что новаторский и творческий подход подменяется решениями, предусматривающими лишь небольшие изменения в существующем положении, чтобы не «раскачать лодку».
     Разнообразные приемы метода улучшения при стратегическом планировании менеджментом используются очень широко, однако им присущи многие недостатки. Неэффективность метода улучшения можно объяснить следующими причинами.
     1. Поиски причин отклонений в границах самого предприятия.
     Когда в работе предприятия происходит какое-нибудь отклонение, то считают, что оно произошло из-за отклонения от рабочих норм одной из компонент, то есть причины отклонений ищут в границах самого предприятия, основываясь на том, что предприятия существуют как бы сами по себе. Метод улучшения не учитывает того, что каждое предприятие должно удовлетворять требованиям систем, в которые оно само включено.
     2. Приведение предприятия к стандарту.
     Улучшение деятельности предприятия в очередном стратегическом плановом периоде основано на установлении отклонений реальной работы предприятия от того, что обычно называют «нормой» или «стандартом». После того как отклонения определены, необходимо установить и устранить их причину. Именно так подходят к решению многих проблем, возникающих на предприятия. Подобные улучшения работы предприятия не являются длительными.
     3. Неверные и устаревшие предпосылки и цели.
     Нелегко найти предприятие, для которого были бы четко сформулированы все предпосылки и цели. Если нет стандартов, то лица, принимающие решения, не могут выбрать правильное направление и определить эффективность своих планов. Во многих случаях улучшение предприятий вызывается неверно установленными причинами, и в результате создается положение, которое оказывается хуже, чем было до улучшения. Часто все начинается с ошибочных предпосылок и целей.
     4. Пренебрежение побочными эффектами.
     При улучшении компонент предприятия, как правило, не учитываются побочные эффекты изменения компонент - нежелательные воздействия, оказываемые на другие компоненты. Важно выработать «чувствительность к вредным эффектам, возникающим, когда ограничиваются локальными целями, не согласующимися с более широкими целями предприятия в целом. Например, такая проблема возникает, когда менеджмент предприятия осуществляет оптимизацию своих частных затрат без учета социальных затрат, то есть не учитывает «внешних издержек производства, неразрывно связанных с внутренними издержками».
     Метод проектирования отличается от метода улучшения компонентами, исходными посылками и параметрами методологий  (см. таблица 1.4).
     При реализации методологии улучшения, возникающие вопросы связаны с обеспечением нормальной работы предприятия в рамках существующего проекта предприятия, а при реализации методологии проектирования ранее принятый проект предприятия во внимание не принимается. Проектировщик должен предлагать решения, которые смягчают или даже устраняют, а не усиливают нежелательные воздействия и тенденции предыдущих проектов предприятия.
     
     Таблица 1.4 - Сравнения двух методологий стратегического управления деятельности предприятия: улучшения и проектирования
Параметры методологии
Улучшения
Проектирования
Условия работы планировщика
Проект предприятия принят
Проект предприятия под вопросом
Объекты исследования
Состояние, отклонения, причины
Структура и процесс, цель и функция
Парадигма
Анализ предприятия и его компонентов (аналитический метод, или научная парадигма)
Проектирование предприятия в целом (системный подход, или системная парадигма)
Метод рассуждения
Дедукция и редукция
Индукция и синтез
Выход
Улучшения существующего проекта предприятия
Оптимизация нового проекта в целом
Методика
Определение причин отклонений реальной работы предприятия от ранее запланированной
Определение различий между принятым и оптимальным проектом предприятия
Основной акцент
Объяснения прежних отклонений результатов деятельности предприятия от проектных
Прогнозирование будущих результатов деятельности предприятия
Подход
Интроспективный: от предприятия - внутрь
Экстроспективный: от предприятия – наружу
Роль лица, принимающего решения
Менеджер: следует существующим тенденциям
Проектировщик: оказывает влияние на тенденции
     
     При наступлении кризиса выделяют стратегии выхода из него: 
     1) защитные: сокращение расходов; закрытие подразделений; сокращение персонала; сокращение производства и сбыта; 
     2) наступательные: активный маркетинг, захват новых рынков, высокие цены; использование резервов; модернизация; совершенствование управления. 
     Отечественные авторы чаще предлагают предприятию использовать защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в качестве стратегии последующих действий. 
     Как отмечают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают применять так называемые «стратегии восстановления» (табл. 1.5). 

      Таблица 1.5 - Основны.......................